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“十大赢家”蓝光营销——重在前后端管控和能力塑造

引 言

2018年蓝光跨越千亿,为了更系统的指引发展,公司提出战略4.0方针,构筑了“战略及品牌+资本及财务+产业”三大战略架构,明确投资、营销、产品、组织与人力、财务与资本五大战略级核心能力体系,确保核心能力行业领先。

其中,营销能力体系作为五大战略级核心能力之一,要求持续加强营销铁军建设,强抓回款为核心的高周转。

2019年市场调控进一步收紧,并由市场端限制向金融端限制延伸,房企融资端面临全面紧张,现金流安全成为至关重要的考验。在这样的大背景下,蓝光迅速调整升级发展战略。2019年11月5日,蓝光正式提出战略4.1方针——“中而强,稳健前行,利润与规模并重,实现高质量增长,建设一个优秀上市公司”

其中利润与规模并重,对于营销铁军有了更严格的新要求。

目录:

一、 前端:供货节奏把控优,首开项目去化超8成

二、 后端:多维度营销促回款,双滞资源快速去化

1、运用互联网智能化技术,扩大营销的广度和深度

2、针对双滞资源进行全面去化

三、 制定严格的规范标准,全面打造高执行力的营销团队

1、营销铁军的打造

2、内部开启全链条式培训,提升团队专业能力

四、 营销工作前置,团队管控严标准

1、跨部门合作及需求提前反馈,实现新项目前期的把控

2、从集团到区域,全方位管控项目指标和团队服务品质

蓝光发展自2015年上市以来,业绩高速增长,销售规模直逼千亿。根据亿翰智库公布的《2019年1-12月中国典型房企销售业绩TOP200》,蓝光2019年实现销售金额1159亿元,同比增长36%。

业绩背后的增长,是蓝光营销基于对供货节奏的把控,通过多路径营销推广,实现有效去库存。并通过对营销团队全面培养和管控的双重支撑,实现客户的有效转化和服务品质的提升。

一、前端:

供货节奏把控优,首开项目去化超8成

1、2019年蓝光抓住了几波市场行情机遇,

实现了项目的快速去化

一季度受返乡潮窗口期影响,南通、如皋、吉安等地返乡置业需求大,蓝光前期备货充足正好满足市场需求。四五月份长三角区域在小阳春之后又出现一波行情,蓝光此时在无锡、苏州推出大量新盘项目,即实现了项目去化又避免了714之后长三角区域城市整体行情下行的影响。

2、产品上围绕客户需求,结合自身产品优势,以市场需求倒推产品定位

在上半年市场行情火热时,主推高端院系产品——芙蓉系

 即使在天津整体行情不佳情况下,芙蓉公馆开盘成交超400套,去化率超90%;

洛阳芙蓉系“钰泷府”商住业态同时开盘,成交金额近14亿元,刷新洛阳房地产开盘成交金额、套数、面积的记录。

在下半年整体市场行情开始下行时,主推刚改产品——雍锦系和长岛系

余姚雍舜府开盘成交385套,成交金额4.5亿元,刷新余姚房地产开盘成交套数、面积等多项记录;

陕西雍锦湾开盘去化率100%,成交金额近3亿元,单价高于周边竞品,半年基本出清整个项目。

基于蓝光对市场行情的预判及产品定位的前端把控,2019年蓝光首开/新开项目平均去化率达83%,实现项目的高周转。

二、后端:

多维度营销促回款,双滞资源快速去化

1、运用互联网智能化技术,扩大营销的广度和深度

(1)搭建信息化平台

以蓝裔科技为支撑,推出蓝朋友APP全民经纪人平台、积分商城电商平台及蓝裔云24小时线上销售中心等,扩充营销渠道。

(2)拓展客户群体

通过数字化投放,精准找到客群,并通过蓝裔科技的系统将客户信息数据化、专属化、可视化。

(3)提升工作效率

通过管理桌面、智能电话、天眼防飞单系统等智能化技术的运用,并在客户前期需求和咨询端采用机器人服务,实现24小时在线咨询,降低人力成本,提升效率。

2、针对双滞资源进行全面去化

2019年蓝光成立专项团队操作,通过折扣、车商合作等方式灵活调整组合快速去化,实现资产盘活。目前对于获取的新项目,蓝光会尽量去避免双滞产品设计的出现,重视前端对库存商品的把控。

 截止11月,车位、商业等滞重资源已实现去化近180亿元。——营销策略的有效推进,离不开营销团队培养和管控的支撑。

三、制定严格的规范标准,全面打造高执行力的营销团队

1、营销铁军的打造

蓝光有着一支以集团经营指标必达、打赢对手、作风优良为使命的“营销铁军”,蓝光内部对于营销铁军的定义标准为“一准四好、一快一强”。

 一准:产品定位准

 四好:销售好、价格好、策略好、产品好

 一快:回款快

一强:组织强

蓝光采用四象限形式每月考核营销团队,以项目指标完成度为横轴,市场竞品情况为纵轴,综合考核团队的营销能力。对于完成项目指标但均价低于市场竞品的情况,后期会适当提升指标额度。

2、内部开启全链条式培训,提升团队专业能力

 全面启动朝阳生计划,培养属于蓝光的子弟兵,增强员工的忠诚度。

 对各层级人员实施强制性线上学习计划,完成学习并通过考试获得相应学分,有针对性提升团队的专业知识。

 对各业务线提供集中式、多维度的培训,迅速提 升专业能力。

 实行置业顾问升降级模式,增强竞争性,实现员工自我要求的提升。

四、营销工作前置,团队管控严标准

1、跨部门合作及需求提前反馈,实现新项目前期的把控

蓝光重视项目前端的管控,营销、投资跨部门合作,在项目获取前期制作出城市进入白名单。其中,营销部的客研主要是针对城市目标客群的研究,从客户定位倒推产品定位,从而实现后期项目销售的快速去化。

营销团队提前3-6个月对新项目产销进行匹配研究,并将目标客户需求的产品类型及物业形态反馈至上层部门,实现以销定产,库存最小化。

2、从集团到区域,全方位管控项目指标和团队服务品质

集团层面对区域公司的管控更加细致化,除大多房企都看重的项目整体完成情况外,单项目考核维度细化到车位销售情况,从而避免滞重资源存量的增加。对于新项目入市,蓝光有一份项目核心价值梳理模板,全部满足要求方可入市。

蓝光重视客户体验,狠抓现场销售服务标准。蓝光从现场客户的实时评价、神秘人物的案场暗访、第三方机构满意度调查三个维度全方位考核销售服务人员,提升整个案场的服务品质,并根据客户反馈的信息来提升产品。

2019年蓝光盖勒普销售服务满意度调查为94分,处于行业领先优势。

蓝光营销除了对外部窗口期的精准判断外,在产品定位上以客户需求为导向,重视营销团队全技能的培养及管控,将营销工作前置化,运用互联网营销工具,提升项目高周转,全面助力集团高质量增长。

关于作者: 七里香赚钱网

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